发布时间：2015-04-05
兼并购是复兴的前奏。
兼并购交易始终具有周期性，很多人会感觉最近几年进入了周期中的另一个低点。但翻看数据之后，我们才会更清晰地认识到以往兼并购作为业务增长战略所取得的成功。我们的分析明确指出，为满足投资者期望，高管需要更多关注通过兼并购实现的非自然增长。
我们以三部曲的形式描绘即将出现的兼并购复兴。第一部曲是“21世纪前10年的深刻教训”：通过分析最近11年来的兼并购交易活动，我们发现这段时间为遵循可复制型并购模式企业提供了绝佳交易良机。人们普遍将这10年描述为大冲击之下非理性流动性过剩终结的时代，然而，那些严守规范的收购方企业却脱颖而出，成为最大的赢家。另一个出人意外的事实是实质性很重要。我们发现获得最高回报率的往往是那些将市场总值的一大部分投入到非自然增长中的企业。
第二部曲是“用现金做些什么”，其中前瞻性展望并指出在稳健的公司资产负债表、充裕的资本环境、低息政策以及八大宏观趋势的共同作用下，兼并购将成为完成公司战略要务的强有力工具。兼并购有现成的后盾，即充裕的资金，但考虑投资者始终寻求更高回报这一事实，高管们身上背负的寻求增长机会的压力只会更大。一些商业领袖主张内生增长始终优于并购增长，但是步入新世纪之后的历史记录却使高管们不得不质疑这一传统观点。
第三部曲是“如何成功达成交易”，着重介绍在有利于兼并购的环境下遵规守纪的重要性。并非所有企业都适合进行兼并购。如果你的核心业务薄弱，那么通过兼并购交易挽救公司的几率微乎其微；但如果你的核心业务稳健，你则会处于较为有利的地位。所有成功的兼并购全部始于伟大的公司战略，且兼并购通常只是实现该战略的一种手段。在增长压力之下，很多公司会发现，通过兼并购实现的非自然增长，比投资于内生增长更快速、安全而可靠。
随着兼并购回归，无疑将会有一些高管置身局外，认为不作为是更安全的做法。但经验表明，他们的业绩也将相应受到影响。最终赢家将是那些主动上场并学会如何才能有更好表现的公司。
回顾步入新世纪以来的最初10年，很多公司通过将兼并购作为创造竞争优势的一种武器而实现了出色的股东回报，这一点是显而易见的。高管们必须对此保持理智并全身心投入其中。不过，对于掌握可复制型兼并购模式的公司，它们所获得的回报更是极为丰厚。
2007年4月堪称是兼并购的深水线。就在这个月，全球范围内各家公司公布的兼并购交易总额合计超过5000亿美元―创历史最高记录。也是在这一年，全球兼并购交易总量首次超过4万笔；其累计交易额达到4.6万亿美元，较2000年互联网最繁荣时期的数字还要高出40%。表面来看，兼并购活动永远不会停歇。
但是当金融危机使经济繁荣戛然而止时，“宿醉之后”的恶果开始显现。很多商业领袖再次对各类兼并购交易心生猜疑。他们感觉兼并购危险性太高，它损毁的价值要比创造的价值高。而2004年一位名为Ellis Baxter的首席执行官在回应《哈佛商业评论》上一篇文章所做的质疑兼并购智慧的声明，更成了很多人经常援引的至理名言。他主张“最终，兼并购只能算是由经纪商、律师和超大型企业中以自我为中心的首席执行官们开创的一种瑕大于瑜的流程。”
这种反应也在情理之中。然而，对过去10年间完成的兼并购活动的理智评估结果却向我们展现了截然不同的观点。数据表明，积极开展兼并购的公司表现始终优于那些袖手旁观的公司。完成最多交易的公司以及累计交易额占其市场总值比例较高的公司脱颖而出，实现了最优绩效表现。
简言之，兼并购是公司以实现盈利增长为目标制定的成功战略中必不可少的组成部分。很多出于避险目的而拒绝兼并购交易的管理团队为自己的不作为付出了代价。
我们有数据为证。我们从全世界所有上市公司中选取了一大部分具有代表性的样本公司，2000年至2010年这些公司的股东总回报平均为4.5%。按公司的兼并购活跃程度对这些样本公司进行分类，我们得到以下观察结果：
· 参与者的绩效表现优于袖手旁观者。相比而言，参与过兼并购活动（无论何种形式）的公司的股东总回报平均为4.8%，而无收购交易者的股东总回报则为3.3%。
· 实质性十分重要。对于完成多次兼并购交易的公司，当其11年间的累计交易额在市场总值中占比很高时，其表现（股东总回报）最常优于市场平均水平。
· 兼并购的金箴是可复制型商业模式。从兼并购中寻求业务增长的公司，即频繁进行收购且交易规模达到实质性水平的公司，其股东总回报比市场平均水平要高出近两个百分点。
前述数据以稳健的研究为基础，而该研究也为掌握实现业务增长的有力工具指明了方向。如果贵公司拥有一项成功的战略，你就可以利用资产负债表来强化并延伸该战略。兼并购不仅可以帮助你进入新市场和打入新产品线、发现新客户和开发新能力，还可以帮助你提升收益、推进业务增长。
秘诀一如既往――参与兼并购并做到操作得当。
兼并购可能是一个很难研究的课题。接受过案例法方面培训的商界人士总是喜欢从个案中总结经验教训。兼并购的推崇者们愿意提及成功案例，比如通过兼并购成为全球最大的啤酒酿造商的百威英博（Anheuser-Busch InBev），而怀疑者们则瞄准一些经典的交易破产案例，比如美国在线-时代华纳。难点在于，你可以找到一个故事几乎契合你关于兼并购的所有假设，包括不进行兼并购的公司依然可以繁荣发展的这一主张也有据可循，比如宜家或者韩泰轮胎。案例分析所提供的证据对了解兼并购的具体细节始终是有益的，但是如果将其视为是否开展兼并购活动的指南针，则也许会有一些偏差。
为了避免以偏概全，对兼并购交易的总体结果形成公允的看法，我们启动了一项全球范围内的研究项目，选取了1600多家上市公司做样本，覆盖2000年至2010年间的1.8万多宗并购交易。我们评估了参与过和未进行过兼并购交易的公司的业绩表现，对进行过多次和少数几次兼并购交易的公司的结果进行了比较，同时分析了累计交易额占公司市场总值的比例是否对其股东回报有影响。
此次研究中的数据清晰表明，这11年间的兼并购交易实现了回本。积极参与兼并购交易的公司表现优于无收购交易的公司，这不仅体现在股东总回报上，同时也体现在销售增长和利润增长上。数据还强调了这样一个事实：兼并购不是一成不变的，不应以单一的标准衡量。一些公司能够利用并购交易助力始终如一的出色表现，而有一些公司则不太成功，其并购交易未能回本。
一是频率。通常来说，公司开展兼并购交易的经验越丰富，交易成功的可能性越高。在此次研究中，不活跃公司（即此期间内无兼并购交易）的年度股东总回报平均为3.3%。相比而言，完成一到六次并购的公司绩效显著提升，股东总回报达到4.5%，完成超过6次并购交易的公司股东总回报则高达5%。这些数字看似差异不大，但10年间积累起来就会形成显著差别。比如，表现最杰出的一组公司与无并购交易的一组公司相比，前者的股东总回报比后者高出21%。
频繁进行兼并购者与偶尔为之者之间的差异几乎没有什么秘密可言。经验很重要。进行过更多次并购的公司才更有可能总是识别出正确的收购目标，在开展交易评估所需的尽职调查中更敏锐，在整合被收购公司和实现潜在协同效应的过程中更高效。比如，史丹利工具（今更名为史丹利百得）于2002年启动一项激进的兼并购计划，在之后数年兼并了超过25家公司。它利用Stanley Fulfillment System等运营能力提升被收购公司的业务绩效，借力于合并后整合实现的协同效应而日益成功。在2010年收购规模是其二倍的主要竞争对手百得（Black & Decker）之后，该公司成功超越其对交易的最初节约估算（高出40%以上）。2000年至2010年间，史丹利百得的年度股东总回报高达10.3%。
2011年和2012年，我们对公司业绩与兼并购的关系开展了大规模的量化研究。我们还对全球350多位高管开展了调查（与经济学人智库携手），了解其对兼并购的看法。
量化研究审视了1616家上市制造和服务企业2000-2010年的财务绩效和兼并购活动。初始样本包括在13个发达和新兴市场国家我们能够获得完整财务数据的所有公司；全球GDP可归功于20大经济体，而我们选取的国家几乎贡献了其中90%的GDP。然后，我们排除了2000年营收不到5亿美元的公司、2000年或者2010年息税前利润率出现重大变动的公司以及展现出不同行业动态的自然资源和金融公司。我们还调查了“幸存者偏见”的影响（即排除在此期间不续存在的公司），并且发现不论存在何种偏见，均不会影响我们的绩效标杆。
为比较公司绩效，我们选择了股东总回报指标，其定义是假设将现金股利进行再投资会出现的股票价格变动。我们采用Thomson Worldscope提供的1999年末至2010年的年度投资者总回报率（TIR）计算年度平均股东总回报，通过纳入2000年初至2010年末样本公司宣布的所有交易（合计超过1.8万次）来分析兼并购活动。数据基于Dealogic公司提供的信息且包含样本公司完成的所有交易，包括直接购买、收购资产或者控股合并。对于未披露金额的交易，对其相对交易额的假设基于样本交易额中值，即公司市场总值的1.3%。
二是实质性。以往的研究（包括我公司的研究）均表明频率在确定公司可能获得的兼并购回报中的重要性。我们的研究还凸显了另外一项变量的重要性，即公司的累计交易额占其市场总值的比例。公司有越多的市场总值源于并购活动，其绩效表现可能会越出色。事实上，累计并购交易额超过其市场总值75%的公司，其每年的业绩表现比无收购交易者高出2.3个百分点，比较为谨慎的兼并购方高出1个百分点。
在研究兼并购时，解开其中的因果关系可能并非易事。并购交易额加起来占其市场总值一大部分的公司更易获得成功，可能是因为它们更有能力找出合适的交易目标，或者可能是只有已经成功的公司才更有优势完成并购。但尽管如此，我们得到的启示仍然很清晰：业务强大的公司才有可能通过坚持不懈地进行兼并购来提升绩效，直至交易额累计达到其市场总值的较大比重；但是，如果一个公司自身业务能力不足，通过大额交易来扭亏为盈的可能性则微乎其微。
将频率和实质性这两个因素结合在一起，就能得到哪些公司在兼并购方面最为成功的清晰图景。透过这一视角审视兼并购也能揭示哪种类型的交易能够产生最大的回报。
第一个结论：我们研究的1600多家样本公司的平均年度股东总回报为4.5%。
有两组公司处于平均水平以下。一组是袖手旁观或者不活跃者，即在场外观望，不展开任何并购交易的公司。当然，这中间也有一些佼佼者，它们通过致力于内生增长，在不进行兼并购的情况下也有出色表现，比如韩泰轮胎的股东总回报就高达26.3%。然而这不过是特例而已，更多的公司不是实力较弱，就是籍籍无名，因而无法参与兼并购，其业绩也相应受损。有意思的是，即使是在快速扩张期避免进行兼并购的公司，随着内生增长机会减少，也会发现自己不得不加入兼并购行列。例如在2012年，韩泰轮胎也开始在汽车零部件市场搜寻收购目标。
另外一组在平均水平之下的公司在矩阵中被我们称之为孤注一掷者。这类公司相对较少进行收购，平均每年少于一次，但是累计交易额仍然占其市场总值的75%以上。换句话说，他们是铤而走险，希望通过几次豪赌来增强自身业务。此类交易是风险最高的。尽管有时这种做法会奏效，但孤注一掷的战略通常都无法回本。塔塔汽车有限公司（Tata Motors）收购捷豹路虎截至目前依然很成功，这一堪称壮举的豪赌使塔塔2000年至2010年间的股东总回报高达18.4%。然而，更常见的仍是不成功的孤注一掷者，比如美国最大的货车运输公司YRC Worldwide Inc.在2003年和2005年收购Roadway Corp.和USF Corp.以组建大型运输和货运处理所做的尝试。10年间YRC的股东总回报为-35%，甚至在2009年末公司一度面临破产，最终只能通过与债权人签订了复杂的债券互换协议而得以幸存。
其他两组公司属于适度参与兼并购者，即未达到实质性水平。我们视其交易频率的不同将这两类公司称为“连续小额交易”和“伺机小赌”，但是这两组公司的结果不尽相同：业绩处于平均水平。然而，这些公司的交易尽管数量众多，但合起来规模过小，只能推动绩效的些微提升。但正如我们前文所述，就是这些微小的进步最终推动了差异的形成。苹果公司虽然通常被援引为内生增长的典范，但实际上它也收购过一系列小公司，吸纳补充了自身原本缺乏的关键技术和能力（比如语音识别）。亚马逊也通过收购Zappos、Diapers.com和其他一些小公司增加了新品类；它还通过收购交易补充自身的后台能力，比如通过收购Kiva Systems增加了仓库机器人设备等。但是除了苹果或者亚马逊之外，还有很多公司的兼并购战略未能推动明显的业务发展。除非经验最终从量变引发质变，推动较大额收购交易，否则这些公司极有可能将资源浪费在对其财务结果产生微小影响或者根本没有任何影响的交易上。
矩阵中唯一一组兼并购交易回报明显高于平均水平的公司是“勇攀高峰者”。这类公司是兼并购明星，它们的投资回报率通常比平均水平高出两个百分点，比无收购交易者高出三个百分点。它们频繁进行并购，且累计交易额达到实质性水平。它们通常妥善部署各项交易，利用其增强公司战略。它们为执行交易以及合并后整合培育了超强能力，同时它们能够有效运用这些能力完成大额、复杂的交易。
比如，从施耐德电气（法国）、西农集团（澳大利亚）或者精密铸件（美国）等公司身上，我们可以发现：这些公司全部有效通过一系列并购拓展入新地域和/或新市场，并由此推动了自身业务增长。此类公司通常从小额交易中打磨自身的并购技能，从而帮助它们在正确时机快速行动，收购大额目标公司。比如，在2000年至2010年，西农集团首先完成了近20次并购交易，然后才于2007年收购了市值为其两倍多的澳大利亚大型零售企业高斯集团。西农集团在这10年间的年均股东总回报达到13.4%。
大部分成功的公司形成了可复制型商业模式，即一套可多次运用于新产品和新市场中的独特、重点分明的技能和能力。正如ChrisZook和James Allen在其2012年出版的《可复制型》一书中所指出，可复制型商业模式是实现持续性增长的关键。我公司的分析和经验也证实了可复制型在兼并购领域的强大力量。收购方在寻找、分析和执行交易以及交易完成之后整合两家公司方面的专长，是典型交易最终取得成功的决定因素。频繁进行兼并购的公司创建了一种可复制型的兼并购模式，它们可以反复多次借助该模式启动交易、进行谈判并最终成功达成交易（见图4）。比如，百威英博就以成功的兼并购为基石实现了显著的业务增长。通过在整个新组织运用精心打磨的合并后整合和生产率提升方面的技能，每笔大型交易都使其不仅实现了规模扩张，而且提升了自身的息税折旧摊销前利润率。
细致了解这种可复制型模式的组成要素能够揭示出频繁并购者长期培育的多种技能。
首先，成功的收购方公司了解自身战略并制定了能够增强战略的兼并购计划。该战略为识别兼并购目标提供了清晰的逻辑。
其次，它们基于公司业务战略为每笔交易制定交易评述，其中清晰阐述了交易将如何为兼并购双方创造附加值。比如，收购方通过交易能够拓展自身能力、为现有能力创造新发展机会、生成显著的成本协同效应或者为其提供进入新市场的机会。从公司战略出发尽早制定有意义的投资评述才能取得成功。在早前对全球250名高管的访谈中我们发现，在成功的交易中，有90%的公司从制定此类评述入手；而失败的交易中，只有50%的公司制定了这类评述。
第三，它们开展了全面、基于事实的尽职调查来测试其交易评述，包括从实际出发分析待收购业务的价格。对于目标公司总会有一个符合传统认知的价位，通常是行业专家和华尔街分析师们认为值得一试的收购价。频繁进行兼并购的公司准确了解交易在哪些领域能够创造附加值，因此可以设定自己的保留价格，如果价格不合理的话就会放弃交易。不完善的尽职调查是最常提及的、致兼并购交易结果令人大失所望的原因。在我们2012年针对350多名高管开展的一项调查中，众高管认为有两个最主要的原因导致交易失败：其一，尽职调查未能突出关键问题（59%的受访者将其视为重要因素）；其二，高估了两家公司合并能够带来的潜在协同效应（55%的受访者将其视为重要因素）。
第四，成功的收购方审慎规划合并购后整合。他们基于自身对在哪些领域创造价值的期望确定哪些方面必须整合、哪些方面保持分立。我们在观察中发现在过去10年间这方面的提升最为显著：公司对收购后整合投入了越来越多的时间、关注和资源。2002年，接受我们访问的高管说，致使收购交易结果让人大失所望的最重要原因是因为他们“忽视了潜在整合挑战”，而在2012年，在高管们指出的致使交易结果出人意外的最重要原因中，整合挑战已经跌落至第六位。
最后，他们集中动员各方力量捕捉价值，快速总结出为获得成功必须采取的关键行动短名单并有效执行包含更大范围整合任务的长名单。
制定可复制型的模式为频繁进行兼并购的公司提供了投机型收购者缺乏的优势。比如，我们可以看看勇攀高峰者与孤注一掷者之间的差异。二者都参与大规模并购，但勇攀高峰者所获得的回报平均要比投机型的孤注一掷者高出很多。一个原因在于孤注一掷者一般只盯住规模交易，而且始终停留在相同业务领域，只图扩大自身的经营规模；属于孤注一掷组别的公司超过3/4的交易均属于此类活动。在大家心目中，规模交易是比较安全的，它意味着大量的成本协同效应，但事实上此类交易很少能提供总收入增长，而且需要完美无缺的整合才能捕捉到潜在价值。相反，勇攀高峰者则能够执行范围交易，在我们的研究中，它们有几乎过半交易均属于这种类型。此类交易扩大了勇攀高峰者的业务范围，推动其绩效提升。
随着时间推移，业务增长压力只会越来越大。我们现在回头总结一下本世纪最初10年的情况，显而易见，很多以兼并购为武器实现竞争优势的公司成功实现了出色的股东回报。但高管们需要始终对兼并购保持清醒的头脑并投入其中。然而对于拥有可复制型模式的公司，回报是超常的。未来几年，我们认为大环境将日益有利于严密规划的兼并购交易。在本系列的第二部曲中，我们将着重分析市场环境、公司资产负债表以及通过挖掘新能力扩大竞争范围这一新兴需求都将如何推动兼并购周期发展。在该环境下，非自然增长有可能成为很多公司开启战略举措的关键。接下来在第三部曲中，我们将细致调查各个公司如何通过创建可复制型模式在该环境下完成资本化，从而提高自身获得交易成功的几率。并非每个公司都能做到这些，但能做到者将获得显著回报。
很多领军公司已经形成可复制型兼并购能力并通过一系列收购助力业务增长。所有这些收购方拥有的共同特征是对这种能力持续进行制度性投资，正如从零开始建设营销或者制造职能所做的一样。
如果你开始着手组建一家覆盖全球的市场领军啤酒公司，你可能不会选择约翰内斯堡（南非）或者圣保罗（巴西）作为“起飞坪”，而这两座城市实际上是全球最大两家啤酒公司南非米勒和百威英博当初起步的地方。这两家公司从最初的中等规模发展为撼动世界的巨头，二者目前合计占有全球啤酒市场约30%的份额。
这两家公司引人注目的发展轨迹有很多经验值得我们借鉴。首先是新兴市场公司业务快速扩张。另外一个是跨境并购的力量，而且这种跨境并购绝不仅是发达国家对发展中国家方向的并购。但是最有说服力的一课在于两家公司是如何确立当前市场地位的。二者均采用相似的商业模式达到目前的地位：规范化管理制度支撑下的可复制型兼并购方法。比如，南非米勒从南非本土市场向外拓展至其他非洲国家、欧洲、印度、拉丁美洲、美国和中国时，全部通过收购本土啤酒公司的方式建立各地分支。
在当今资金超级充裕、利率低但投资者期望高的世界中，兼并购是各个公司实现各自增长目标最有力的现成可用工具。
从很多方面来看，两家公司的方法均代表着高绩效公司的新常态。贝恩对我们称之为“持续性价值创造者”（SVC）的一组公司的业务活动进行了长期跟踪;所谓持续性价值创造者是指在2000至2010年等类似的11年期间在赚回资本成本的同时，收入和收益至少以年均5.5%的速度保持增长的公司。我们对在此期间完成的兼并购活动进行的研究表明，10家持续性价值创造公司中有9家积极活跃于交易市场，而且这一组公司达到兼并购实质性水平（即兼并购规模至少达到其市场总值75%）的可能性是其他公司的至少二倍。这一事实与我们在本系列中的总体发现保持一致，说明频繁的实质性收购方比旁观者获得更高的回报。另外，兼并购的采用频率也可能进一步提高。正如我们在本篇中所述，在当今资金超级充裕、利率低但投资者期望高的世界中，兼并购是各个公司实现各自增长目标最有力的现成可用工具。
如果你认同兼并购可以创造股东价值且未来一段时间的交易环境可能比较有利的话，你可以将精力转向三个重要的问题：
首先，你如何才能辨别出一项潜在交易有利于贵公司？大部分公司都会面临多个候选收购目标，唯一的挑战是如何挑选出最适合你自身业务的交易。
其次，你是应当寻求规模交易还是范围交易？正如我们所见，二者之间的平衡在一定程度上取决于你在兼并购方面的经验。
再次，你如何才能为兼并购的成功创建可复制型商业模式？正如南非米勒和百威英博以及很多其他公司所学到的，“可复制型兼并购的良性循环”需要大举投资于培训、文化和分析。但是回报也是十分显著的。
只有兼并购支持公司战略时，兼并购才能获得成功。
战略定义的是你如何才能实现公司的目标。公司必须确定它需要在哪些市场展开竞争。同时它还必须发展差异化的能力，使自己能够超越竞争对手。最常见的情况下，制胜战略的宗旨是创造领军者经济回报。市场领军者通常比其竞争对手有成本优势。它们通常享有更高的定价实力、品牌知名度和差异化。这些优势均可转化为更高的绩效。比如，以资本回报率衡量，领军者的绩效表现通常是追随者的二倍。
如果收购能够帮助贵公司实现市场领军地位，那么它就可能是一笔有利的交易。比如，雀巢收购辉瑞的婴儿营养品业务极大地提高了收购方在多个具有战略性的亚洲市场的市场地位，包括中国、印度尼西亚、菲律宾和泰国。该交易帮助雀巢巩固了原本已经很强劲的婴儿配方奶粉业务并加强了在全球范围内的领军地位。
有利交易的另一项决定性特征是：它能够为收购方提供填补空白或者解决现有业务中缺陷问题的关键能力，包括增强或者延伸现有产品组合；开启新地理区域、客户群组和分销渠道；为收购方提供供应链资产或者获取专有研究。尽管收购方公司的业务组合可能无法与一家目标公司妥善契合，但是得益于母合优势，它与另一家目标公司的业务组合可能完美搭配。比如大众集团收购了好几家汽车制造公司，包括西亚特、斯柯达、宾利和保时捷，通过新的模块化横向矩阵等跨品牌技术为收购创造了附加值。该矩阵使大众集团能够利用通用平台生产多个品牌的车型，从而降低生产成本和时间。
在分析兼并或者收购交易的前景时，还应当考虑其他几个问题，包括目标公司现金流的可预测性以及市场如何看待此项资产等。不过，贵公司的具体现状会影响最后的答案，因为一项交易对于实力较强的公司会比较有意义，而对于实力较弱的公司而言成功几率则较低。财务健康的公司承担得起细致的尽职调查所需投入的时间，而且它们可以对成功的合并后整合进行更多投资。
对于很多收购方而言，通过规模与范围透镜审视一项交易会生成关于潜在收购长期价值的关键洞见。
对于很多收购方而言，通过规模与范围透镜审视一项交易会生成关于潜在收购长期价值的关键洞见。在目标公司和收购方之间存在较高的业务重合度时所涉及的就是规模交易，可以助力公司拓展现有业务。对于范围交易，目标公司所属的是有关联但具有独一无二性的业务领域，从而推动收购方进入新市场、新产品线或者渠道。二者各有所长——“规模还是范围”一直以来都是兼并购领域广泛争论的议题。
目前得出的最终结论是：缺少经验的收购方一般倾向于将重点放在规模交易上，即致力于在特定市场提升或者巩固自身地位的公司。经验丰富的收购方对于规模和范围交易平均五五分成，在提升市场地位的同时也增加产品线、区域覆盖或者其他重要能力。关于这一对比，其中对我们所说的“勇攀高峰者”和“孤注一掷者”进行了比较；前者是指收购交易总额至少占其市场总值75%的频繁收购方，后者是指偶尔进行大额收购的公司。贝恩公司近期的一项调查表明了有经验的收购方对于收购有多大的信心：在被问及对转移到毗邻市场的看法时，73%的受访者认为兼并购与从零开始新建一项业务的成功几率同样高，或者更高。而在经验不丰富的收购方中间，只有55%的人有相同的感受。正如我们的研究结果所表明的一样，经验丰富的收购方通常才能创造最佳的结果。
每类交易伴随不同类型的风险和回报。从历史上看，规模交易将成本协同效应视为最高投资主旨：如果我们收购了这家公司，我们将会在市场上有更高的占有率并实现更大的规模经济。风险在于收购方竭尽全力创造了一个慢速发展的巨兽，但预期的协同效应却从未实质化。相比而言，范围交易通常把增长视为最高投资主旨：收购这家公司将为我们提供进入快速成长的新市场的机会。这类交易所面临的风险是收购方在学习管理不熟悉的业务的过程中会犯错。由于规模交易与范围交易之间固有的差异性，必须对交易周期中从战略到整合在内的每个组成要素进行不同的管理。规模交易以快速整体性整合、成本协同效应捕捉和全面文化整合为基础获得成功，而范围交易在收购方保持新收购公司独特属性并且只在重要领域进行整合之时，即两家公司业务开始相互渗透、取长补短并在未来增长创造平台之时，才能取得成功。随着收购方经验日益丰富，它就会开始认识到规模与范围交易之间的差异性，这样才能管理风险并最大化收益。
最成功收购方的共同特征是对兼并购能力进行持续性制度化投资，正如从头开始建立营销或者制造职能所做的一样。
南非米勒啤酒公司的实例说明了经验的优势，特别是在跨境交易中。公司在过去20年间已经打入30多个国家，几乎每进入一个新市场都是通过收购本土品牌完成的。它维持并发展这些本土品牌，反映了“所有啤酒都是当地生产的”这一行业箴言。（已故摇滚明星弗兰克·扎帕（Frank Zappa）宣称，“没有啤酒和航空公司就无法被称之为一个国家”，南非米勒在2013年的一次简报中援引了这句话，着重突出其庞大的品牌组合所代表的意义）同时，它还创建了规范化的商业体系，帮助其为每笔收购交易创造附加值。全球采购和共享酿造技术降低了成本。一种名为SmartGate的创新工具促进新产品在每个市场的上市推广。集团上下合作开发的8种“南非米勒工作方式”定义了营销、品牌管理、人才发展和其他业务领域的最佳实践并严格应用在本地经营中。
管理根源可追溯至一家小型巴西酿造厂的百威英博吸纳类似规则并且在兼并购战略上取得同等成功。两家公司实际上在范围交易上成为专家，因为大部分进入新国家的举措都有可能涉及新价值主张、新供应链、新分销渠道等等。无独有偶，两家公司均创下出色的盈利增长记录。
啤酒公司绝非特例。很多领军企业也构建了可复制型兼并购能力，然后通过一系列并购为其业务增长助力。所有此类收购方的共同特点是持续对这种兼并购能力进行制度性投资，正如从头开始建立营销或者制造职能所做的一样。
勾勒这种能力的一种方式是将收购流程视作一个由几个步骤组成的循环，然后在每笔交易中进行复制，我们将之称为可复制型兼并购的良性循环。本文的主旨就是图中处于中心位置的红色圆圈，没有它，其他步骤注定会流于失败。现在让我们看看为了建立这种兼并购能力一个公司必须安排到位的几种要素：
1. 位于总部的强大业务拓展办公室，通常与公司的战略团队、首席执行官和董事会密切联系在一起。IBM的业务拓展办公室就是典型实例。自2000年起，IBM公司完成了140多项兼并购交易，在指引公司业务再次转向软件和服务领域更高价值、更具盈利性技术和市场机会方面，每项交易均起到重要作用。公司的业务拓展办公室确保了兼并购与公司战略之间稳固、持续的联系，将公司积累的交易经验与战略决策联系在一起。该办公室对于每次潜在交易都会询问三个关键性问题：此次交易是否能建立或者扩展IBM现有能力？待收购公司是否掌握可规模化的知识产权？待收购公司能否利用我们覆盖170多个国家的庞大业务网络？ IBM的业务拓展办公室还负责与兼并购服务提供机构合作以及维持与各业务部门的联系。它还测量和跟踪每笔交易的结果，特别是创建了专门的兼并购学习组织。
2. 将管理新业务活动的责任下放给各业务部门。对于交易想法，业务部门可以寻求公司的帮助，但是每个部门都必须拥有一套管理新业务的流程。伊利诺伊工具公司是一家多元化的制造商，它定期收购一些中小型公司来拓展自己的经营网络，各业务部门负责人受命识别出各自主管业务条线内出现的新兼并购机会。比如近年来，公司收购了多家洗车、打蜡和其他保养产品品牌，由此建立了汽车美容护理业务组。
3. 致力于差异化的尽职调查。很多公司会在收到投资银行的发行备忘录之时才启动关于收购目标的尽职调查。但H.J.Heinz（亨氏公司负责人）则采取了截然不同的做法。对于关键性的战略领域，公司在潜在收购目标变得炙手可热之前就对其进行系统性评估。通过这种方式，高管们对于资产在市场上待沽之时就已经对其价值有了比较成熟的看法。亨氏的规范化流程带来较高比例的自营交易。公司还针对每项潜在交易制定了牢靠的保留价格，而且从一开始就对合并后整合进行规划。亨氏的尽职调查也始终与其投资主旨挂钩，有助于在整个过程中始终保持遵规守纪。
4. 在重要的领域进行整合。正如我们所指出的，规模交易与范围交易相比，二者的整合流程存在根本差异。但是任何一项整合都必须专注于价值来源、所涉及的人员以及交易双方所循的流程。比如，卡夫食品在2010年收购饼干公司吉百利时就必须整合41个国家的组织，但它将精力集中在占总营收和潜在协同效应75%份额的11个国家上。在这些国家，专职本土团队领导整合流程，高管仅侧重于关键性决策，比如如何将卡夫产品的高品牌知名度与吉百利的分销和供应链网络结合在一起等。类似卡夫这类经验丰富的收购方深知合并后整合的矛盾所在：尽管只有少数几件大事最重要，但细节上的失误会让你所做努力付诸流水。而且它们还知道，在任何一次合并后整合中，如果不对职能团队加以节制，就会形成严重的负累。
经验丰富的收购方还对建立可复制型的整合模式进行投资。它们评估每次整合并确定下一次怎样做到更好。它们制作手册并投资于整合专家的技能建设。实际上，它们将整合视为一项核心能力，并借助这项能力帮助其一次又一次提高兼并购的成功几率。
5. 依赖完善的变革管理原则。人员是兼并购中的重大风险来源之一。他们通常会经历紧张的情绪周期，在夹杂着恐惧和不确定性的心情中，突然变得盲目乐观、然后又回归悲观心态。经验丰富的收购方了解这种自然规律并妥善管理相关风险。德国化学品和医药巨头默克集团于2010年收购美国生物技术设备供应商密理博公司时，在合并后整合过程中的第一轮举措就是为两家公司的高管举办一系列研讨会。首先，与会者专注于为和并购后的实体构建发展愿景。然后，他们对公司的未来状态设计比较切实的观点：未来5年公司的发展前景是什么？第三，他们明确了发挥全部潜力所需的一系列举措。在领导团队全员参与拟定公司愿景、未来状态和全部潜力之后，合并成功的几率显著提高。
这5个要素是促进稳定的盈利增长的可复制型兼并购模式的组成模块。对于印度家庭用品和个人护理品制造商Godrej Consumer Products公司而言，这一直是它们的成功配方。在认识到兼并购对于其全球业务增长目标至关重要之后，公司在涉足交易市场之前花费两年时间进行筹备。它集结了一支强大的兼并购团队，制定了包含严格的筛选流程以识别出适当的待收购目标的手册，基于对每个市场的了解、稳健的投资主旨和详细的尽职调查采取规范化的兼并购方法。Godrej公司专注于新兴市场交易，且只涉足三个品类的产品（家用卫生杀虫剂、染发用品和个人卫生用品）。它瞄准的是在其市场占据领军地位的公司，清楚知道从每次交易中预期会创造哪些价值并且采取客制化的方法完成整合。自2005年起公司在印度以外完成了11次收购，包括几次大宗交易，比如收购印度第二大家用卫生杀虫剂公司Megasari。
这种规范化的兼并购战略推动了2002至2012年间Godrej公司始终如一的出色业绩：年均销售增长率为27%、收益增长率平均33%。在这段期间，公司股价飙升42%，明显超越同业公司;同期，公司市场总值增加45倍。
对兼并购的三部曲分析为我们提供了几方面的关键洞见。
其一：忽视交易，后果只能自负。2000年至2010年间，未进行收购交易的公司业绩比参与交易者差很多。公司完成的交易越多，交易总额越接近于实质性水平，公司的业绩就可能更出色。
其二：目前的商业环境史无前例地有利于兼并购活动。资金超级充裕，利率低。全球经济提供很多大机遇。通过收购进入新市场通常是一个公司挖掘业务增长潜力的最佳工具。
其三，也是本文的主旨，兼并购赢家制定了可复制型商业模式。它们能够完成一次又一次交易并且成功整合为一体，这是因为它们在组织中构建了必需的能力。南非米勒和百威英博的实例证明一切皆有可能：两家公司都从相对较小的发展中市场起步，然后将业务拓展入一个又一个国家。目前，它们已经成为业务覆盖全球的巨头。
并非每个公司都具备成功完成兼并购交易所需的要素。表现最杰出者首先对自身的战略有深入了解，然后从定位自身优势入手。它们致力于制定可复制型商业模式，然后进行必要的投资。如我们所见，它们获得的回报是远高于竞争对手的增长率，包括营收、收益和股东总回报增长。
来源：贝恩公司
作者：戴维·哈丁（David Harding）是贝恩公司全球合伙人、贝恩全球兼并购业务联席主席，常驻波士顿。
梁霭中是贝恩公司全球合伙人、贝恩亚太区兼并购业务主席，常驻上海。
理查德·杰森（Richard Jackson）是贝恩公司全球合伙人、贝恩欧洲、中东和非洲区兼并购业务主席，常驻伦敦。
马修·梅尔（Matthias Meyer）是贝恩欧洲、中东和非洲区/ 亚太区业务主席，常驻慕尼黑。
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