国药集团是目前中央企业里面唯一的一家以医药健康为主业的中央企业，也是亚洲最大的医药健康产业集团，目前也是世界上产业链最全的：包括中西药品、生物制品、医疗器械等的研发、生产、制造、配送、零售，以及我们今天要讲的新兴板块，就是医疗健康和医疗救治。
    
医疗健康板块是国药集团近几年发展起来的一个新兴的业务板块，到目前为止，已经有三到五年。通过这几年的努力，已经初具规模。现在我们在六个省、市、自治区已经有66家成规模的医疗机构：有三甲医院6家，二级医院21家。形成了综合医院、口腔医院、妇幼、肿瘤、中医、精神等一系列特色专科的立体诊疗，现在床位数已经超过了15000张。在这次席卷全国的疫情中，国药集团的医疗机构成为抗击疫情的第一梯队，因为我们有很大一部分医疗机构（29家）在湖北，4200名医护人员在第一时间投入了战斗，是当地政府新冠疫情防治的主干力量。我们在湖北的医院基本上都成为了当地重症定点救治机构。
    
国药集团全产业链的强大优势，使其成为了医疗机构坚强的后盾，因为国药集团是全产业链的医疗健康产业集团。第一批试剂盒就是国药集团自己研发生产的，无论是检测的效率还是救治的效果都明显高于同地区、同级别的医疗机构。同时，我们有强大的保证能力，在全国医药防护物资特别紧张的情况下，国药集团第一时间保证了所有医护人员的防护。最后整个战“疫”打下来，我们4000多的医护人员是零感染的。
    
疫情发现的第一时间，我们就使用了国药集团自己生产的检测试剂盒。在我们的医疗机构被确定为危重病人的定点医院以后，率先开展使用了人工的体外膜肺等等救治的先进技术；我们最先使用了国药集团自己的特免血浆治疗危重患者；这次我们还利用国药集团丰富的专家资源（涵盖全国各个学科顶级专家的专家委员会）：我们千里连线北京地坛医院，与小儿传染病国内的顶级专家联手，成功救治了两个湖北省最小的新冠患儿；3月下旬以后，国际上疫情逐渐开始爆发，我们的医疗专家团队又开始利用互联网技术，不远万里连线伊朗，将我们高压氧治疗新冠的经验现场指导传授伊朗的医护人员开展救治；同时，在这次疫情中，国药集团除了疫区的医护人员以外，还从其他地方抽调了100多人的医疗队支援武汉金银潭医院和一些重点的医疗机构。
    
到3月12号，我们收治的所有病人都已经清零了，随后全体医疗机构人员又开始投入为中央企业和地方的企业复工复产的体检，累计为地方和中央企业进行复工复产体检将近2万人。在这一次的抗疫当中，国药集团医疗板块的出色表现，获得了当地政府的高度认可，这个先进事迹已经被央视多次报道。作为中国医药健康领域的龙头企业，国药集团一直紧跟国家医药卫生体制改革步伐，积极参与地方政府与国企的公立医疗机构改革。从2011年开始探索不同类型的医疗机构的改革，到现在为止，我们已经在医疗机构投资，医院运营管理，健康产业发展等方面积累了一些经验：
    
首先，国药很大一部分是中央企业自己的企业医院。当时企业办社会的时候，企业医院都是附着在某一些大型中央企业下面，而且有些规模也是非常大的，这是中央企业在计划经济时期的一个产物。后来随着改革的不断推进，中央企业这些医院，属于企业内部的非主业，行业内部非主流尴尬的境地，学术核心竞争力不足，而且被政府的主流医疗机构边缘化，尽管母体企业持续投入，但是有些发展的还是不太好。所以，前两年中央国资委推动了央企的主辅分离，当时让国药集团承担了这个任务，因为国药集团是央企里边唯一一家全产业链的医药健康产业集团，而且国药集团在资源方面就有优势，而且在历史上，国药集团从建国以来，在历史上所有的主营业务都是围绕医疗机构开展的，已经形成了成熟的医疗健康的生态链，并且非常熟悉医疗服务产业的特点和经营模式。发展医疗健康产业是国药集团原有产业链进一步的延伸，从2013年至今，集团也成功的探索运营了地方大型政府管理的医疗机构，我们在河南新乡市中心医院包括当地5家大型的公立医院，目前都是国药集团在运营，取得了良好的效果。2015年，国药集团专门设立了一个板块，就是医疗服务板块，国药医疗健康产业有限公司，重点聚焦央企和地方国企办医院以及地方政府一些公立医院的改革和改制，。
    
国药集团有强大的全产业链资源作为支撑，我们在运行医疗健康产业里边，很好地平衡了这个矛盾，医疗机构的公益性与健康产业盈利性的关系，医疗机构发展较顺利，也取得了一些明显的成效。最先进入国药集团的几家中央企业的医疗机构，比如说国药东风的几家医疗机构，在改革前，尽管母体企业持续投入，但是发展资金仍然匮乏。2017年通过国资委的主辅分离，把所有的医疗机构无偿划转给了国药集团，国药集团通过全产业链的资源导入支持该医疗机构的发展，同时积极推进体制机制改革，仅仅用了两年的时间就实现了扭亏，所属的一家三甲医院，三家二甲医院，全部通过了卫计委的等级评审。其中国药东风总医院是湖北省唯一一家通过三甲评审的企业医院。而且2019年，国药东风一次性参评，通过了七个省级重点专科，综合实力由湖北省三级综合医院的第27名跃升至第11名，总体发展良好。
    
我们在改革医院的过程当中，有几种做法，其中一种就是聚集高端的学术资源，提高医院的专业学术水平。高端的学术资源，是医院发展的根本，也是原企业医院的短板。为此，国药集团在集团层面组织成立了医疗专业学术委员会，引进了解放军总医院--301系，协和系，北大系等一系列各个学科的医疗专家，指导所属的医院迅速提高学术水平和科研能力，其中我们也运用到了新型的互联网技术，比如说远程诊疗，远程专家会诊等多种方式。在专家的指导下，国药医疗重新梳理了所属医院的学科建设需求，还有我们原有的一些优势，确定了发展重点，围绕国内各专业顶级专家，组建了国药医疗肾脏病学会，国药医疗脑卒中专业委员会，同时我们按照国家医疗体制改革政策的指引，与国际上知名的一些跨国公司合作，成立医学影像中心，透析中心和检验中心，这些都在逐渐的推进过程当中。目前，国药医疗已建有四个国家级基地，五个国家级中心和一个国家级科研机构，发表SCI论文160余篇，其中进入国药两年的国药东风各医疗机构已经拥有了13个省级重点学科，26个市级重点学科，6个医学研究所。通过国药集团在学术上的不断指导提升，专家资源的打造，原处于劣势地位的医院在当地各地区的医疗机构中已经脱颖而出。
    
第二个做法，医疗+健康的双轮驱动，加速产业模式落地，聚焦国药集团的全、专、实、优、活的产业资源。我们提出了一个口号“围绕医院做健康产业”。经过了几年的探索，已经创新打造出了盈利性的口腔专科连锁，血液透析连锁，高端的妇儿生殖中心，药品跟耗材集中采购供应链的整合，医健联体，健康管理中心，健康央企，医养结合，互联网医院等等多元化、特色化、差异化的医疗健康发展模式。在为企业带来利润回报的同时，科学反哺了医疗机构，形成了一个良性的可持续发展。
  
央企医院的改革，根本在于实现资源的优化配置，既要保持医疗服务的公立性、民生属性，又能够实现企业价值回报。这也是我们一直在发展医疗健康产业过程当中不断的平衡的两个方面。国药集团在此过程中，找到了一个破题之路：
    
第一是转变观念，制定明确的发展战略。国药集团在接手医院以后，先制定大健康、大医疗战略，全面导入现代医院管理制度，以及企业化的精细化管理。通过科学管理，不断提升运营效率与效益，培育可持续发展能力，把转型、创新发展的要求量化为20余个指标，并且由董事会对医院经营班子进行考核激励，扭转了原来的“等靠要”思维。无论是对地方公立医院，还是对传统央企医院，考核体系的转变，对他们都是根本性的转变--管理效率与效果显著提高。针对不同医院的特点和发展环境，制定医院的发展规划，明确发展方向和发展定位，在保证基本医疗服务质量的同时，对大健康领域加强市场开拓。在服务观念方面，引导医院的干部职工，从保证型、服务型，向社会拓展服务型转变，牢固地树立以病人为中心的服务宗旨。
    
第二是国药集团对医院的投入。转变投入方式，提高赋能的维度。从过去单一的业务补贴或亏损兜底的投入方式，转变为围绕着国药集团制定大战略。有进有退，有可为，有可不为。对于基础好，需求大的重点项目，加大投入资金、设备、人员、学术资源等等。
    
第三是紧跟国家医疗体制改革，按照医药行业的规律办事。国家医改政策与医疗机构发展是密切相关的。在国家医保控费的大背景下，我们的所属医疗机构超前地导入了DRG管理（国家自愿推行的医保控费按疾病诊断相关分组的管理），积极地应对医保支付方式的改革。整体上来说，目前医保管控，医保控费是一个大方向，如何把这个问题解决好，是下一步医疗机构如何生存的根本。我们积极应对医保支付方式的改革，并顺应分级诊疗，推进医联体建设，通过绩效导向，挤掉管理泡沫，实现开源节流。从总体上看，各医院诊疗服务型的收入增加，药占比，医疗次均费用持续下降，医院以更少的服务成本为更多的人提供了更优质的服务。在扩大医疗服务供给的同时，有效地减轻了患者的医疗费用负担，也受到了当地卫生行政部门的高度认可。
    
第四是转变经营思路，提高经营管理质量。从追求规模扩张到集约化管控，从粗放式、外延式的发展向经济化，内涵式的发展转变。这个主要是通过强化学科建设，提升医院核心竞争力，加大非医保项目的产业开发，降低医保的依赖度，有效调整经营结构，使产业不断提质增效。从传统的医疗服务到医疗资源整合，产业模式从单体医疗机构向多元化产业发展转变。我们的口号“围绕医院做公益，围绕健康做产业，逐步形成一个医产协同，以产哺医的发展模式”便很好的概括了这一点。
    
第五是转变激励规则，提高员工的积极性。从单一的业务绩效激励，向赋能于人的均衡的激励转变，加大力度研究，制定有利于员工队伍稳定，有利于核心人才发展，有利于中青年骨干成长，有利于整体事业发展的科学激励体系，最大限度地发挥医护人员的积极性，应该说发展医疗健康产业是很多企业都想做，也都在探索的一件事情，是一个新生事物。我们的体会是几年的实践证明：大型、专业的产业公司牵头，实施公立医院在保证基本医疗服务的同时，将非基本的医疗业务剥离开来独立运作；将围绕基本医疗的辅助性的，服务性的业务进行公司化的运行；同时，在医疗机构实施全面的预算管理和考核薪酬体制改革，提高了医院的诊疗效率，节省了医疗机构的运行成本，而且也充分地满足了广大患者多层次的需求，鼓励了医护人员的工作热情，是对现行供应链改革的一种较好尝试。
    
总之，我们在不断的摸索，不断的总结经验，不断的发展，也希望以后各位嘉宾，给我们这方面提供更多的信息，也提供一些更好的发展经验，谢谢大家！