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  • 对外投资的风险规避与防范
  • 发布时间:2015-05-25 22:58:35 来源:

    节选自2014年10月24日上午与会嘉宾在第六届外洽会专题论坛《对外投资的风险规避与防范》上的讲话     (根据录音整理)                                                                                                                              ——编者

     

    印度尼西亚共和国驻华大使 苏庚

    非常感谢参会者,女士们,先生们,早上好!

    我非常高兴来到这里参加这次投资论坛,来给大家作演讲。在诸位尊贵的嘉宾面前演讲,我感到非常地荣幸,。这个研讨会非常好,它能够涉及到一些全球的投资政策,中国对外投资的一些政策。尊贵的嘉宾,女士们,先生们,我是印尼的大使,我怀着这样的使命,就是增强印尼与中国的关系。在这个特殊的场合,我非常愿意与大家分享一些我的观点,我在印尼和中国之间关系方面做的一些工作,来促进中国和印尼之间的合作伙伴关系。

    对于这些问题,希望大家能够关注一下目前全球的一些形势,在2008年的全球金融危机之后,亚洲成为全球活动的中心,中国、印度尼西亚,以及其他的亚洲国家成为全球经济的聚焦点,这些国家成为21世纪全球经济的中心,根据这些情况,对外投资的风险规避与防范就成为非常重要的问题,尤其是对外投资的风险,以及并购。

    关于并购的问题,在2013年之后,印尼也创造了新的历史,它创造了历史的新高,达到了20亿美元的并购值,印度尼西亚和中国要建立战略合作伙伴关系,这对于21世纪来说非常重要,有以下原因。首先,中国已经成为全世界的第二大经济体,我相信将来也会很快成为世界第一大经济体,印尼是第十六位的,在经济发展方面。印尼对于东盟的经济贡献有15%,印尼跟中国的关系也非常好,印尼的人口是世界第四位,它的穆斯林的人数也是最多的,印尼与中国的进出口贸易非常地繁荣。

       在这个隆重的场合,我接下来想说的一个问题是,中国的投资者在印尼的投资方面会获得哪些好处呢?当然这方面也会涉及到风险管理的问题,中国是一个很大的市场,而且经济发展也非常地迅速,印尼有矿产资源可以贡献给中国的经济发展。中国会进口五千多万的镍矿,它占了所有镍矿进口的2%。因此,在贸易方面,印尼和中国可以建立合作伙伴关系。最后,印尼的投资协调委员也非常鼓励中国来投资,并且提供一些便利,来促进中国在印尼的投资。

    接下来一个问题,中国的投资者面临着哪些挑战呢?要回答这个问题我想给大家提供一些信息,首先印尼它有一百多个岛屿。同时,印尼还提供了很多物流、交通,以及能源方面的供应,这就突出了加强印尼的基础设施方面的重要性,它不仅仅能够帮助印尼连接岛屿和城市之间,而且还能够加强人流和物流的运输和交流。印尼持续地来提供更好的投资机会,而且也在进行一些政策改革,在一些重要的领域开展一些改革,比如说税收、海关税收方面的改革,还有一些补贴的政策,一些进口税的优惠政策。

    女士们,先生们,杰克瑞德先生也成为印尼的总统,任期是从2014年到2019年,瑞德总统提出他在总统任期期间会加强印度尼西亚的发展,新一届的政府也会非常地重视对外的投资,包括在基础设施方面,以及能源和工业方面的发展,还涉及到一些矿业方面,张先生刚才也提出了印尼的政府也会加强对外投资的发展。在2014年2月,我们签订了一些贸易方面的协议,关于矿产资源方面的一些投资,这些都能够促进工业的发展,新一届的政府也期望在2017年印尼能够出口更多的矿产资源,包括矿产资源的进出口贸易。在这样一个背景之下,我们也非常欢迎中国来到印尼投资。

    最后我想总结一下,我想再次感谢大家,也希望大家能够看到在印尼投资的巨大潜力和机会,我相信印尼的新一届政府将抓住这良好的机遇,来促进对外的直接投资,来加快印尼的经济发展,对抗经济危机。同时,印尼是东南亚地区经济最强的经济体之一,我也非常相信印尼经济发展会非常地良好,印尼与中国之间的合作也会进一步地推进。中国的人口有13亿,它是一个非常大的市场,他们的人口占到了世界的23%,因此我们可以建立互利共盈的关系,也能够促进东南亚国家的繁荣和发展。

    非常感谢!

    安永中国企业管理部合伙人 曹驯

    各位,大家早上好,我是曹驯,是安永中国企业管理部的合伙人,今天非常荣幸来到这里给大家分享一些安永在对外投资方面的一些案例和经验。

    今天我们准备的内容主要包括四个部分,第一个部分是一个对外投资的总体状况回顾。第二部分我们给大家介绍一下目前已经被越来越多的企业所重视,越来越多的专家,包括监管部门越来越推荐的对外投资方面要配套的企业管理、风险管理的模型。第三部分我们希望给大家分享一些对外投资所出现的一些案例,这些案例里面可以提示我们,目前在对外投资方面,中国企业所面临到的一些问题,这些问题往往给这家企业的对外投资带来了很大的挫折和影响,这些也可以为今后的对外投资带来很好的借鉴。第四部分,由我的同事王晨给大家介绍,对外投资税务方面的一些问题。

    我们先看第一部分,在今年9月份,商务部出台了新的《境外投资管理办法》, 9月6号出台的,这个管理办法就是在这个月10月份正式生效,是一个非常重大的事情。之前2009年的《境外投资管理办法》就自动的废止,新的管理办法出台之后,大家发现一个非常明显的转变。这个转变一个非常明确的信息释放出来,使大家能够更明确地感受到政府监管部门对对外投资的促进态度。我境外投资原来都要报商务部进行批复核准,它将原来的核准制变成了两种制度来共同进行,一个是核准制,第二个是备案制,所谓备案制你需要把你境外投资的一些说明材料报交你当地的省一级的商务部来进行备案,不需要经过相应的批准、核准,最快的时间一般企业三天之内就可以拿到对外投资的许可证,大大缩短了企业对外投资的周期。

    据商务部的向晨部长助理的介绍,在2013年商务部进行的对外投资的核准一共有6608起。如果是按照新的管理办法,其中只有不到100起还依然会走核准批复的方式,其他的超过6500多起仅仅需要进行备案就可以了。所以说这个可以看到从监管部门的举动,可以看出非常明确的信息,国家现在还是非常地重视境外投资,也是希望给海外投资的企业提供了非常多的便利条件,这是我们今天给大家介绍的一个大的背景。

    《境外投资管理办法》出现了大的管理思路的调整,和过去这些年间境外投资,中国对海外投资的快速增长密切相关。根据美国的传统基金会的统计数据,在过去的这些十几年间,我们境外投资的增长幅度有达到了20倍,从2005年到2014年,可以看到是一个快速增长的区间。我们看到这个数据的一个统计,在2013年,中国的对外投资数额达到了800多亿美金,这个数字其实还是一个不完整的统计,因为这家基金会的统计只把单笔投资额在一亿美金以上的投资项目统计进来,如果按照商务部比较全面的统计,金额比较小的,甚至是几十万美金我也都统计进来的情况下,2013年我们的境外投资已经达到了1100亿美金。中国在过去连续两年间,对境外投资的流量,单年的流量都排到了全球的第三位。截止到2013年底,我们境外投资的存量已经达到了6600亿美金,在存量方面目前属于境外投资排名第十一位,而且这个排名我们都相信可以快速地得到提升,因为目前境外投资在国内已经得到了越来越多的认可,这样一个行为和趋势。

    我们同时注意到在境外投资里面占很大比重的是海外的并购,在境外投资里头占有三分之二,将近70%的比重,也就表明中国目前境外投资的一个主要的目的是通过获取一些先进的技术、资源、管理经验等等,来扩张我们的国际市场销售渠道等等。从这个统计数据里头可以看到,目前中国企业海外的并购,有几大热点区域,最受追捧的是欧洲,欧盟。我们看到欧盟的并购数量在过去这几年间持续地增长,目前是遥遥领先,排名第一。除了欧盟之外,还有两大并购的热点区域,一个是北美,还有一个是我们的亚洲。这个是目前中国企业海外并购的几个主要的区域。

    这组数据我们底下还会再介绍到,在这里先总结一下,目前中国海外并购的区域基本上还是以发达国家为主。这样一个并购的目标区域的选择,肯定有它有利的一方面,我们可以更快、更好地来学习先进的管理经验,获取我们想要的这样一个知识,或者是这样一些技术等等,但是另一方面它有它隐含的风险,这个在下面会给大家介绍。

    并购我们说都是风险最高、最集中的,也是交易环节最复杂的,而且像大型的并购往往会牵扯到多达几个国家、十几个国家的众多的企业,这些国家的经济、政治、法律环境都各不相同,所以说并购的风险是十分的高。对目前并购的成功率来说,因为它风险很高,它的成功率有统计数据,商务部的统计数据有超过65%的中国企业海外并购目前都还是亏损的,这个也是给我们提了一个非常大的醒,为什么中国的海外并购会出现那么大面积的亏损状态?而且这种状态,这个趋势目前还是很难得以扭转的,是目前我们需要重视的,也是我们今天希望给大家分享的一个重点,因为我们进行境外的直接投资,进行海外的并购,这是一个大的趋势,我们肯定是按照这个趋势快速地向前进行行进。但是在这个趋势之下,我们要充分地识别风险,否则的话,高达65%的损失面对企业来说会带来非常大的影响。

    据安永对超过30个国家的490位企业高管进行了相应的调查和咨询,高管们对跨国,或者是海外的企业并购的失败,或者是一个亏损的原因列了以下几方面。最主要的是三个方面,一个是整合管理不当,往往很多的进行海外并购的中国企业,都把下决策并购作为管理的重心,真正的并购之后该如何来整合管理?该如何来吸引当地核心的团队?如何来进行相应的文化的融合?如何对当地的政治、文化、经济各方面的环境要带着一种正确的视角来快速地进行了解和融入,这个都是存在了很大的问题。也就是说中国企业在并购上往往是重前端轻后端,对管理者方面是关注不够,这一点也是列为最大的失误的原因。其他的两方面还包括对并购交易的准备不足,还有并购的战略失误。除了这三个方面的主要原因,中国企业海外并购还有另外两个原因,导致中国企业在并购的过程中,包括并购之后亏损,一个是我们刚才提到了,目前中国企业海外并购的最集中的区域在欧洲、北美、亚洲,往往都是一些发达国家相对集中的地方。中国企业的管理经验和管理能力,包括它的专业团队驾驭这些被并购企业往往还是有相对的难度,对当地的国家复杂的法律、政治等等的体系还缺乏全面的、清醒的认识和了解,在这个过程中会遇到这样或那样的问题和挑战,这个是一个很大的问题。

    我们做了横向的对比研究,可以看到日本从70年代、80年代开始大规模的海外投资,这个投资活动一直持续到90年代初,日本的海外并购,它主要是集中在发展中国家,对于它来说,它的管理技能、管理经验是存在相对优势的。这个是中国企业海外并购出现亏损的另外一个原因。还有一个中国企业海外并购亏损的原因,根据商务部的统计,中国企业海外的并购和投资的资金,单笔的金额其实现在是有限的,金额比较低的还是占绝大多数,超过60%的对外投资的单笔金额是在500万美金以下,那么这么小的投资金额,使投资企业在当地对地方政府也好,对当地的被投资企业也好,缺乏足够的影响力和话语权。它的一些投资的策略不能够很好地融入被投资企业,也很难对这个企业的重要的经营管理的策略产生实质性的影响,这个也是一个非常重要的原因。

    我们刚才进行了整体情况的回顾,一方面我们介绍了目前海外的投资是一个大的趋势,第二方面我们同时也进行了相应的统计和分析。目前中国海外的投资,特别是中国海外的并购情况还不是十分地理想,还有很多地方需要改进。

    在这个方面,我们首先看在海外并购过程中,我们到底遇到了哪些问题?哪些挑战?这些问题和挑战我们该如何地来面对它,如何来管理它。据我们对490名企业高管的统计和调查,大家认为在海外并购过程中给企业带来困难和挑战的有如下的这些因素。比如说像并购标的的估值比较困难,并购资金不够充分,法规法律相对来说比较复杂,制约了你并购的一些操作,这个是490多位高管对并购出现了大面积问题的理解。

    我们说到这里,同时也可以介绍一下,并购出现了大面积亏损,其实不仅仅是中国企业,据美国商务部2005年的统计,在美国470多家企业超过6000项海外并购, 包括900项业务剥离的整个统计案例分析中,其中超过一半是没有达到既定的预期目标的。所以说各个公司对并购都还是有着清醒的认识,对其中涉及到的非常复杂的交易程序,牵扯到的方方面面的法律,这样的一些劳务用工,包括一些环境保护、国家安全,包括一些养老、医疗、解聘等等的要求,都会给企业带来这样那样的挑战和困难。现在面对着这些挑战、这些困难,企业已经越来越认同我们需要引入一个全面的风险管理的框架,将这些风险进行事先的识别,事先的评估,有效地进行一个管理,这样才能更好地帮助我们的海外并购达到既定的战略要求。

    我们可以看到这个风险管理框架对于海外并购来来说还是有非常重要的作用,它是以战略为导向的风险管理框架,在战略的导向之下,一个并购的企业需要将并购过程中的各个环节,包括你前期的策划、立项、调研,包括你并购的实施阶段,也包括后期的一些整合,这样几个阶段所存在的一些挑战、困难、风险都要充分地运用风险管理的程序和工具进行很好的风险的识别、风险的评估、风险的应对和风险的监控。这个对于企业来说,已经得到了越来越广泛的认同。在风险管理的框架里面,其中有两部分是非常核心的,一个部分是将风险管理框架和企业战略进行打通的一个对外投资的战略,那么很多企业,特别是中资企业进行海外投资的时候,据我们了解之前并没有非常清晰的长期的对外投资的一个战略,往往是因为海外出现了比如说像07、08年的金融危机等等的,我们认为这是一个进行海外抄底的好的时机,然后我们就仓促地进行了海外的投资,这样的海外投资不在少数。企业这方面缺乏一个行之有效的,一个稳定的对外投资的战略,这个地方我们要给大家找对材料,这一点需要把它避免,需要企业建立一个对外投资的战略,帮助企业来逐步地了解,逐步地掌握、识别投资的机会,将对外投资做成一个长期的有序的工作。

    现在在对一些客户的建议之中,包括我们对外投资的战略这方面,往往建议客户其实可以分两步走,可以在你的目标投资区域建立一个合资企业,通过合资企业来执行相应的收购程序,这样的话可以大大地减少或者是规避一些政治的、法律方面的风险。这样建立合资企业,之后再进行这样并购的行为,这个也只能在对外投资战略的指导下进行长期地安排,才能够更好地来实现,这是我们说的是这个框架的第一个重点,是企业需要有一个对外投资的战略。

    第二,企业要充分地识别在对外投资的各个阶段都有哪些主要的风险事项,这些主要的风险事项又需要我们如何地来应对。我们在这里头把海外投资简化为三个主要的实施阶段,第一个是策划和立项阶段,里面一些主要的工作程序,包括投资项目的筛选,合作意向书的签订,投资项目的立项,包括一些方案设计,可行性研究。第二个阶段是实施阶段,包括对投资项目的方案审批,投资合同的签订,包括交割过户、投资款项的支付。最后一个阶段是整合阶段,也是挑战最多的一个阶段,它主要的一些工作包括工资、组织架构的设立,人员特别是核心人员团队的管理,包括企业财务、税务、法规、合规体系的建设等等。这个是三个主要的阶段,我们需要针对这三个阶段里面的一些核心的工作内容,分别识别有哪些相应的风险,这些风险都会影响我们今后在具体的操作过程中一些具体的行为和决策。

    比如说在策划和立项阶段,企业需要来评估当地的政治风险、经济风险等等,要了解当地的一些文化,在这个过程中还需要与目标公司管理层进行多轮次的,充分的沟通和协商,尽可能地获取信息,了解目标公司目前的经营状况,要获取相应的数据报表等等,这个都是十分重要的一项工作。之后的案例里面我们也会提到这几个方面如果做得不充分,里面可能会有非常大的风险。

    再下一个阶段是我们的实施阶段,在实施阶段里头,我们要注意到实施的操作过程中两国文化的差异,是否要聘请专业的公关公司加强形象管理等等。

    我们再看下一个阶段,整合阶段,整合阶段对于企业来说需要关注的风险非常多,需要具体进行非常细致的工作内容,我们在这里头节选了一些重要的内容,需要有重组计划,这个重组计划要明确各阶段的目标,而且这个重组计划往往会涉及到当地企业的劳务用工,需要把这个进行相应的政策的透明化,使当地的工会,雇工、雇员能够第一时间了解到你的重组计划,这个是非常重要的一点,要建立一个激励机制,对核心人员进行一个挽留,这个都是整合阶段需要完成的工作,需要关注的重要的风险领域。

    我们再看下面,经过对众多的海外投资并购案例的分析,我们安永总结出来,目前中国企业在以下几个方面还有非常多的需要改进和提升的地方。

    比如说在风险控制,在人力资源、财务管理、税务管理方面都有比较多的空间需要持续地来关注、提升,比如说在人力资源方面要展开充分的尽职调查,要提升运营效率,要重视文化的融合等等,这些都是我们进行海外投资需要克服的,或者需要关注的重点领域。

    荷兰ING银行中国部企业部负责人 武止戈

    各位好,我是武止戈,是荷兰ING银行中国部企业部的负责人,我谈一下中国对外并购投资的情况和我的想法,包括中国企业主要的一些在对外并购中遇到的问题,以及我们觉得比较合适的应对的方法。

    我介绍的材料主要是有这么几个部分,一个是向大家介绍一下现在中国企业到海外并购的一些动力,还有我们经常遇到的一些问题,而且会跟大家分享几个我们银行最近做的跨国并购案例,包括一些常用的估值方法和财务顾问所提供的一些服务的内容。

    我们先看一下宏观的环境要求,为什么中国企业到海外并购,不但提供了非常重要的有利的政策环境,而且也是它自身发展的一个要求,我们经过这些年的发展,很多中国企业的规模和赢利水平已经达到了一个比较高的水平,这样有更多的资本和资金到海外去做并购。

    另外呢,在国际分工中,中国的企业也是不断地向上游和下游去发展,以前更多的是专注于加工这个行业,大家看到加工只是整个产业链的中间的环节,上游一些能源、原材料、矿山这些资源,下游品牌,还有市场推广、营销和配送,这些领域涉及得比较少。在加工到达了一定的规模以后,必须要向上游和下游发展,中国的企业已经到了这样一个到上游和下游去获得资源的方式,这种加工和上游、下游,随着企业国际化的发展,格罗博已经把这个产业链延伸到了全球,中国公司可以用国际并购的方式延长在价值链中的环节。

    这个图是讲过去十年中国发展对海外并购的数额,从不到一百亿美元发展到了2013年的一千亿美元,2013年中国的企业到海外并购创下了历史新高。根据我们2014年上半年的统计,2014年上半年比2013年上半年有了比较大的增长,2013年是前半年比较低一点,后半年数额比较高,整个全年的数额比较高,今年后半年我们还拭目以待,前半年比2013年有一个双位数的增长。去年发生了中国有史以来到海外并购最大的交易,中海油花了150亿美元买了加拿大尼克森,从存量来讲中国的地位应该是排在前五名的位置。

    这个图主要是讲我们去海外投资都投到了世界哪些地方,都投到了哪些行业?左边两个图看投到哪些行业,07、08年中国主要投的行业是海外的自然资源,油田、铁矿、煤矿这些比较多。在近几年出现了很多像消费品、娱乐,还有高端制造业,从它的交易数量和交易金额来讲,投资的领域是越来越宽泛,而且越来越平衡。从投资的地域来分析呢,应该说亚洲、北美和欧洲基本上是占三分之一的比例。它这种统计可能更多的是从我投资的SPV出去的角度来投,在实际的操作中,我们认为欧洲和美国占的比例更大一些,亚洲会稍微小一点,应该小于30%。

    更进一步由于ING是一个传统的总部在欧洲的银行,我们对于中国赴欧洲的并购做了一个更详细的分析,交易金额可以看到从2013年的前半年到2014年的前半年也是有逐步的上升,在130亿美元左右,全年如果用简单的加法应该是三百亿左右,交易数量有一百个左右。统计的时候一千万美元以下并购没有在统计范围之内,因为中国大部分的并购是在几百万美元的规模,非常小的并购我们没有算在里面。

    在投资的国别上,中国都投到了哪儿?欧洲基本上四大块,占了中国90%以上的投资,英国、法国、德国和荷兰,这四个国家吸收了中国大部分的对外投资。这个也确实符合中国现在去收购一些高端的品牌和技术的制造业这样的一个趋势。大家都知道这几个国家在欧洲高端的制造业和非常强大的消费品的品牌里边是占有领先的地位,包括我们复星收购了地中海俱乐部,光明食品去年收购了英国最大的早餐谷物公司,这些都是非常好的例子。德国当然是很多汽车零部件企业在那里边都做过非常好的收购。

    这一页是我们ING每半年出一个半年的并购报告,主要是针对中国到欧洲的并购的一个并购报告,对于每半年到欧洲去投资的趋势、特点,还有数额,都有哪些项目都做了详尽的描述,希望大家有机会也可以去网上下载,包括在ING的官网上都可以找到,我们也带了一些资料放在外边,大家也可以去取阅。

    下面我讲一讲海外并购的程序以及需要注意的问题,刚才安永的同事主要是从风险管理方面怎么样规避风险,我们的角度稍微有一点不一样,从财务顾问的角度怎么样通过公司,利用现代治理结构和内部人才的培养来去把这些风险降到最低,使得我们的交易达到最终理想的效果。一般来讲,这种海外并购的交易根据我们的经验,需要6到18个月才可以完成,从项目的跟进,到项目的聘请中介机构到尽职调查,最后文件的审批和谈判,应该说是一个比较漫长的过程,特别是一些比较大型的交易。这个就是一个细化的交易的过程,我就不详细地展开了。

    在海外并购中一些关键的问题,我也不会一一地讲得很清楚,之前有其他的公司也做了一些相关的介绍,主要就是并购后的整合,协同效应、谈判交易结构,估值,这些重要的节点要聘请非常专业的专业机构进行把关,包括执行的控制,法律法规、劳资、外汇融资、外汇的法律结构、交易安排都是一个系统性的工程。

    这是中国没有做过海外并购的企业向我们提出的问题和担心,也代表了中国企业的共性,一个是说比如我没有海外并购的人才,国际化管理的人才,我这个公司里几个说英语的都不会说得很好,怎么可能到海外去做管理呢?我们跟他讲,实际上再一个没有海外业务的公司,平常去雇佣一个国际化的管理团队,实际上这个是不可能的,没有任何一个企业用这样一个成本养着一个国际化的团队。都是通过买了国际化的业务和资产的时候,同时培养出国际化的团队,一个最好的例子就是联想,在买IBM的PC之前,联想的国际业务是非常有限,而且没有一个国际化视野的团队,现在联想是大家公认的世界上笔记本电脑占有率第一的公司,而且是一个非常国际化的公司了,这个通过十几年的努力它也是达到了这样一个目标。

    第二个是对海外和当地的法律法规不熟悉,特别是欧洲国家比较多,每个国家法律都不一样,关于劳工的处理、环保,还有它的进出口法律法规非常复杂,这个可以聘请非常有经验的律师进行一个培训和全面的对于当地法律法规的了解。

    第三个很多公司说我并购他这个公司以后,我需要处理他的人员,去跟工会打交道,跟当地的政府部门打交道,跟监管机构打交道,我很烦,我还不如把它的技术买过来,这个是中国公司的误区。而且实话说在十五年前,十年前有一些公司这样做了,也取得了一些不错的效果,但是从长远来看呢,我们看到其实买海外的企业更重要的是买它的一个技术的管理体系,是买他一些软的东西,而不完全是硬的东西,你买了一个先进的技术,过了五年、十年这个技术不再先进了,过时了,你怎么办是不是还要再去买?现在中国企业也意识到买到的公司把它的研发、人员留在公司、留在本部,继续发挥他先进技术不断创新的特点,而不是简单地粗暴地把这个东西移到中国,今年我省多少钱,明年省多少钱,这个不是一个长远的做法。

    第四个,海外并购的意义在于买卖双方的优势互补,这是非常重要的一点。更多时候我们看到是在于你的竞争对手和整个竞争环境的想法,如果你不去做并购的话,你的竞争对手把这个市场统到了他的旗下的话,最后会使你的竞争的环境更加恶劣。我们以前也是做过一个非常有意思的项目,就是中国的一个化工企业,它做并购的情况就是它在中国是一个三足鼎立,它是占30%的市场份额,另外两家差不多也都是占30%,其中有一家买到了德国的一个非常先进的公司,从此以后这个公司等于说它从三家里面脱颖而出,作为我们的客户另外一家,他在中国的生存空间不断底背挤压,所以它马上就提到了一个把它产品升级的这么一个议事日程,它进行海外并购是一个被迫的选择。他们也跟我讲,如果说他想到了别人的前边,主动出击的话,现在这个形势就会不一样。

    另外,关于海外并购和成本的关系,显然中国企业的一些非常通用的惯常的想法,我通过并购把一些生产移到中国来可以节约成本,这种想法肯定也是正确的。但是如果是做得太过的话,把所有的东西都挪到中国来,可能是一个国际化的公司又变成了一个中国公司,你这个并购的初衷可能就不能够达到。另外对于地域的限制,管理怎么样去做?他们讲我们也是跟包括四大的同事,包括我们的律师多次探讨过这个问题,实际上国外,尤其是先进国家有非常雄厚的职业经理人的层次,可以去用我们现代企业的管理制度和激励制度让他们的管理达到我们预期的目标。而不是说中国一定要派五个管理人员,还是十个管理人员替他们去管。

    最后这个自有资金的问题,也是可以通过融资渠道去解决,下边有两个我们最近作为财务顾问做的一些项目。我先讲一下去年帮中集集团收购瑞典的Bassoe Technology,这是中国企业为数不多通过竞标参与的案例,中国的时差离西方比较远,本身的决策也会比较慢,竞标对时间要求得非常紧,中国还有政府的审批呀,竞标中国企业获胜的几率非常非常低,这个企业应该说是我们帮助中集在竞标中获胜,是一个挺不容易的案子。Bassoe在瑞典是做浮潜式平台的一个公司,中集的制造能力非常强,世界最大的集装箱生产商,全世界市场份额占据50%以上,海工是非常大的一块,造船非常强,现在为了全产业链的扩展,也是往工程方面去发展,从设计到制造、服务是一条龙的服务,这个收购对他来讲是一个有战略性的意义。这个公司除了它的创始人,在海工的工程界是非常著名的人物,他是大股东,管理层占有一部分小股,为了获得竞标中的优势,和我们比别人前约一步,我们也是跟公司负责积极地去跟公司的管理层,占有10%左右的小股东取得了联系,而且跟他们也是达成了共识,包括跟他们详细讲述了以后如果和中集作为战略合作伙伴,作为一家公司来讲,对于业务发展的前景。最后管理层非常支持公司和中集最后达成交易,当然了我们的价格也是比较有吸引力,最后这个大股东表示对我们的支持,他仍然保留10%的股权,希望一块把这个公司继续做大做强,这是一个比较有意思的案例。

     

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